Llegar a los hogares de los clientes sigue siendo un desafío en las operaciones logísticas con modelos B2C. Se tienen que enfrentar problemáticas de diferente índole para hacer llegar los productos a sus clientes: completos, a tiempo, excelente atención en la entrega, empaques íntegros y por supuesto, que la experiencia en su conjunto, sea la mejor.
En el sector de productos de belleza se agudiza este reto porque las promotoras tienen que recibir con estos atributos y más, ya que son nuestros puntos clave de acceso a los consumidores y factores de éxito en las ventas.
EL servicio de última milla representa grandes complicaciones, pero también oportunidades de hacer mejor las cosas. Las empresas de e-commerce, las de consumo masivo con modelos de “Home Delivery” y otras modalidades, van incorporando nuevos modelos de gestión y avances tecnológicos que permiten resolver algunas de las características mencionadas. Modelos de reparto dinámico, incorporación de las microempresas o cualquier persona que tenga un vehículo, entregas en menos de 24 horas, servicios de geolocalización, “Dynamic / Big Data”, nuevos embalajes, plataformas de movilidad y posiblemente entregas con drones y vehículos autónomos, son avances que ya vemos o veremos en un futuro cercano.
Son tantas cosas que se pueden hacer, pero ¿realmente estamos cubriendo lo básico?; ¿lo que al cliente le interesa?, ¿le hemos preguntado que es más importante para él?
Mejor cumplamos las necesidades principales y después, sigamos con las innovaciones.
En esta oportunidad, quiero compartirles una las experiencias que han sido determinantes en mi carrera profesional para mejorar el enfoque, tanto el mío como el del equipo de trabajo. Enfoque en el nivel de servicio en la última milla en una empresa de productos de belleza. Enfoque que iba a mejorar los resultados, pero también las conversaciones con el equipo comercial.
Estaba con mi equipo de trabajo en una junta mensual de resultados en donde se discutían los kpis más importantes. Usualmente, tanto el gasto de transporte, como el cumplimiento de presupuestos, eran los principales temas a abordar, ya que, si existían desviaciones contra lo planeado, tenías que realizar los ajustes y las acciones para poder cumplir con lo comprometido con la organización.
Sin embargo, al momento de llegar a quejas de servicio, uno de mis colaboradores expresó que el operador logístico de una región del país estaba dando un mal servicio a los clientes. En ese momento nuestro único indicador de servicio aceptado era el cumplimiento con la fecha de entrega. Me llamo mucho la atención la pasión por el servicio, ya que nuestro indicador se encontraba dentro de parámetro.
Me detuve un momento a preguntar, ¿por qué consideras que está dando mal servicio?
La respuesta fue: “La forma en que tratan al cliente es poco cortes”. En ese momento se abrió un debate con los demás colaboradores. Otro comentó “tienes que considerar también que las condiciones en que se entrega la caja no son las mejores”; por otro lado, comentaron, “la imagen del chofer no es la adecuada y en muchos casos no llevan uniforme”; otros dijeron, “las camionetas no van limpias y generan una mala imagen”; además, comentó alguien más, “el pedido completo con algunos proveedores queda en entredicho”.
En ese momento me pareció que todas las inquietudes eran validas y que los clientes no son indiferentes a estas situaciones y que necesitábamos contar con una evaluación de servicio que pudiera ir más allá que solo el cumplimiento con la fecha de entrega.
Decidimos llevar a cabo una evaluación formal del servicio y nos reunimos con el equipo de ventas y de operaciones para poder implementar este proyecto. Consideramos fundamental que estuviéramos de acuerdo con los valores de servicio, pero principalmente que nuestros clientes les parecieran relevantes.
Nuestros proveedores de servicio de transporte recibieron esta iniciativa con entusiasmo, ya que en muchas conversaciones con el equipo de ventas eran subjetivas y no siempre estaban de acuerdo en las quejas que se presentaban. Nunca presentaban evidencias para sustentarlas.
Después de realizar el trabajo con el cliente y el equipo involucrado, encontramos los factores que para la organización y el cliente eran importantes evaluar:
- Cumplimiento a la fecha de entrega
- Imagen (vehículo y operador)
- Condiciones de la caja
- Pedido completo
- Evaluación general del servicio
Ahora el reto era el proceso para levantar la encuesta, la periodicidad, el procesamiento de la información y cómo seríamos capaces de mejorar el servicio. Sabíamos que era muy importante identificar con el mayor nivel de detalle nuestras fallas de servicio y poder determinar las acciones de manera inmediata. Se acordó que sería una encuesta dentro de la web de la empresa, voluntaria y se presentaría trimestralmente. Esto facilitaba el proceso ya que gran número de órdenes se procesaban en la web.
Durante la primera encuesta realizada no teníamos una idea clara del resultado, sin embargo, sabíamos que independientemente del resultado, era información que nos daba, en todo momento, la certeza que las acciones que tomáramos basadas en los resultados de la encuesta nos traerían una mejor percepción del servicio por parte de nuestros clientes.
- Si bien es cierto para efectos de este documento la calificación de la primera encuesta no es relevante, el resultado de las acciones emprendidas para mejorar el servicio si lo fue. Identificamos a los operadores que son altamente apreciados por los clientes para diseñar un esquema de reconocimiento
- Identificamos a operadores que no eran cordiales con los clientes y se tuvieron que sustituir
- Encontramos rutas en donde había extracción de producto
- Se unificó la imagen de todos los equipos de reparto y con un dialogo autorizado para poder conversar.
Después de cada resultado, los responsables de cada región llevaban a cabo los compromisos con los operadores logísticos y era un elemento de evaluación encuesta tras encuesta.
Por otro lado, las conversaciones con el equipo comercial eran muy objetivas y se presentaba la mejora en la evaluación del servicio del cliente. Mejoró el nivel de entendimiento y el deseo de colaboración de manera permanente.
El resultado: Se incrementó la satisfacción del servicio a nivel nacional en 13 puntos porcentuales. La motivación y pasión por el servicio creció en todo el equipo de distribución porque se sentían muy orgullosos de formar parte activa del proyecto y además mejoraron el desempeño de los operadores logísticos.
Hay muchos avances tecnológicos que se pueden incorporar en la logística, pero lo esencial es saber claramente las necesidades de nuestros clientes y conectarlas con los equipos de la compañía para que éste sea un ciclo de retroalimentación continua.
Joel Ortiz H
Experto en cadena de suministro y colaborador especial de ISTRA.
