Necesito consejos prácticos y no que me repitan mis dolencias o la problemática del sector. Estamos cansados de ver opiniones y que pocos aporten a la solución. ¿Qué puedo hacer desde mi cancha, rápido y con resultados a corto plazo?
Como comentamos en el artículo anterior, la profesionalización del transporte es un término muy “manoseado” en el medio que se utiliza para decir que las empresas de autotransporte necesitan estar a la altura de las circunstancias que actualmente demanda el mercado.
Lo escuchamos en podcast, en entrevistas, conferencias y lo leemos en las revistas especializadas o en artículos como este. Pero, realmente ¿qué es la profesionalización? ¿de verdad se requiere?; de plano, ¿el sector está muy mal? ¿quién lo dice y cómo lo dice? En este mar de información los transportistas se pierden y poco les sirve los esfuerzos que hacen a nivel macro.
En este espacio, explicaremos la visión de ISTRA que va un poco más allá del término en cuestión. Está claro que las empresas siempre requieren profesionalizarse para hacer mejor las cosas, y no solo hablamos de los transportistas (que quede asentado en el acta), sino también de los clientes que tienen un desconocimiento importante de la función y del mercado del autotransporte. Cuántas veces los transportistas tienen discusiones sobre, estructuras de costo, ejecución del servicio, productividad, reglamentación, tiempos de tránsito, entre otras tantas, y el cliente “no siempre” sabe explicar. No conoce la reglamentación, los riesgos y las restricciones de esta actividad y terminan imponiendo decisiones erróneas. Quien diga que no es cierto, “que tire la primera piedra”.
La profesionalización del autotransporte vista desde el enfoque actual del medio logístico y gubernamental o institucional, es la falta de conocimiento de gestión de un negocio, principalmente en planeación estratégica y gestión financiera, y capacitación y desarrollo del personal, principalmente del operador. Casi todos los esfuerzos de capacitación y mejora, están dedicados a este último. Lo paradójico del asunto es que la carga de responsabilidad hacia el operador es tan alta, contra los beneficios que obtiene, que al día de hoy la profesión está muy lastimada y presenta un déficit serio en el país.
Pero ¿quién genera esto? la misma empresa de transporte. Claro, derivado de muchos factores pero que al final, los dueños o los administradores no han podido encontrar un balance correcto entre una buena gestión de la compañía y venta de los servicios, y la materialización del servicio que lleva a cabo el operador y el personal operativo.
Como hemos dicho, la profesionalización está en ambos lados de la moneda (transportista – cliente) y ya no utilizaremos este término para definir la inexistencia de conocimiento técnico y gestión empresarial, más bien enmarcaremos las necesidades de conocimiento para que las empresas de autotransporte puedan enfrentar los desafíos mencionados y crecer en el intento. Nótese que no dijimos “o morir en el intento”.
En este contexto, y por el momento, nos interesa más el enfoque hacia el transportista. Nos interesa que de una vez por todas, sepan lo que requieren para enfrentarse a una realidad (explicada en el artículo anterior) poco alentadora y muy exigente. que tengan, en principio, una noción de por dónde entrarle, aunque no tengan el cómo.
Enfoque, será la regla de nuestra perspectiva y, acción, una condición necesaria.
Con todos estos elementos veamos que pueden hacer estas empresas para EMPEZAR a desarrollar estrategias más acertadas y realistas al momento de evaluar la posibilidad de mejorar tus procesos y ser más competitivos en el mercado que están atendiendo. Resaltamos la palabra “empezar” porque, sin duda, se requiere de un esfuerzo importante para actuar de principio a fin, pero si se inicia de una forma sencilla y que haga sentido al negocio de cada transportista, los esfuerzos que vengan estarán enfocados y se obtendrán los beneficios tarde o temprano.
Condición necesaria para empezar.
Hay que quitarse de la cabeza esas ideas como: al no tener suficiente dinero, no puedo hacer “algo”; al no saber cómo cotizar de manera profesional, mejor ni lo intento; al no tener los sistemas que otros tienen, pues tengo que aceptar la “chamba” que me caiga, entre muchas otras.
Todos estas creencias se convierten en límites si las conceptualizamos como muy complicadas e imposibles de alcanzar en el corto plazo. La realidad es que si empiezas por el “principio” y con acciones sencillas, al paso del tiempo tendrás bases sólidas para lo grande. Este es el objetivo de los siguientes puntos.
Enfoque en tu negocio.
Significa que tenemos que reconocer, y en algunos casos, descubrir quiénes somos y para qué somos buenos.
1. Quién soy: Tengo 15 camiones, tengo 4 clientes y tengo utilidad, aunque no es la deseada, pero no pierdo dinero. Tengo muchos problemas para retener a los operadores o un auxiliar que me ayude, y no tengo ni idea de qué es rentabilidad, cómo controlar mis costos, cómo cotizar y cómo vender mis servicios, pero soy muy bueno haciendo transporte. Llego a tiempo y rara vez pierdo una cita y mantengo informado a mi cliente cuando me lo pide. Considero que es lo que me ha mantenido en el mercado. En términos muy sencillos, así es mi negocio. Hay cosas que tengo que aprender y otras que tengo que explotar.
2. Quién soy: Tengo 15 camiones, tengo 4 clientes y no tengo utilidad. Todo lo que gano apenas me alcanza para pagar mis deudas. Tengo muchos problemas para retener a los operadores y mi equipo administrativo y operativo carece de muchos conocimientos que me gustaría que tuvieran. Yo soy el dueño y no me da el tiempo para enfocarme en todo. Los clientes me penalizan frecuentemente, siento que hay fugas de dinero, sin embargo proporciono en general un buen servicio. Muestra de ello es que tengo más de 10 años trabajando para mis clientes. No he tenido la necesidad de saber cotizar y creo que es necesario para buscar otras alternativas. He crecido a lo largo de los años sin bases de negocio y quiero empezar a hacer algo diferente.
En ambos casos hay problemas y hay fortalezas, sin embargo, la gestión financiera y control de costos se ve como algo obligado. Lo más importante es reconocer en que situación te encuentras (objetivamente), cuáles son tus debilidades y oportunidades más importantes y cuál es la distancia entre la situación en la que te encuentras y en la que te gustaría estar.
Ahora, esto no siempre lo puedes hacer tu mismo, ya que siempre existirá ceguera de taller o la dificultad de hacer a un lado el orgullo para darle paso a la humildad. Pídele a alguien de tu confianza que lo haga junto contigo o reúne a tu equipo para hacer estas reflexiones.
Qué pasa con las economías de escala.
¿Las necesitas? La respuesta es sí. Debes entender que mientras más produzcas (kilómetros o viajes), tus costos fijos se reducen; que comprar en más cantidad ciertos insumos, te genera descuentos. Pero, ¿cómo le hago si no tengo tantos clientes o camiones? Hay que entender hasta dónde puedes llegar y las posibilidades que se pueden abrir para que esto te beneficie. En principio tienes que saber si estás generando economías de escala o no. Lo siguiente te puede ayudar:
¿Cuántos kilómetros está recorriendo un camión contra cuántos debería recorrer, tanto cargados como vacíos? ¿El lugar donde guardo mis camiones es rentado o propio y cuánto cuesta al mes por unidad? ¿Es mucho o poco el espacio? ¿Puedo rentar uno más pequeño? ¿El auxiliar o el personal que tengo y que pago en nómina, puede hacer más de lo que actualmente hace? ¿Puedo asociarme con otro transportista para negociar mejores costos de combustible o que las reparaciones de mis camiones o sus camiones se hagan en una sola instalación? En fin, existen algunas posibilidades que pueden implementarse y no es necesario sentirse abrumado por el hecho que el transportista grande pueda generar mayores economías de escala que los pequeños. Hay que aceptar realidades, pero también hay que TOMAR ACCIÓN a tu propia medida.
Otra realidad que se convierte en reflexión en este sentido, es que llegues a la conclusión que no puedes generar economías de escala ni por que vayas a misa todos los domingos. ¿Qué puedes hacer? bueno, debes tener claro cuanto te cuestan hoy los principales insumos en donde puedes generar economías de escala, pero que no puedes hacerlas. Ejemplos: variables como lubricantes, diesel, llantas, etc. y en los fijos más fuertes como renta del encierro, sistemas de seguimiento o seguridad, y seguro de las unidades, solo para tenerlos como ejemplos.
El segundo paso es cómo puedo controlarlos mejor. Es decir, si no puedo bajar el precio, tengo que controlarlos para no gastar más de lo que se debe.
Por último, define las acciones para asegurar que los estás controlando en la operación diaria. Es decir, pasar a la acción para ver que los principales costos no se salen de los parámetros que definiste.
Cómo controlarlos, cómo definir los parámetros adecuados a tu operación, qué tanto impacto tienen en la gestión del negocio y otros temas de interés, los publicaremos más adelante.
Por ahora, este par de recomendaciones son suficientes para que empieces a reflexionar. Checa el siguiente artículo porque explicaremos un poco sobre tecnología, riesgos, gestión financiera, como vender mejor, las regulaciones, entre otros.
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